СИТУАЦИОННЫЕ (КОНТЕКСТУАЛЬНЫЕ) ПЕРЕМЕННЫЕ

(СП) – термин, широко используемый в организационной теории для обозначения разнотипных факторов, в совокупности детерминирующих тип и логику формирования организационной структуры в деловых организациях. Возникновение и наполнение содержанием термина восходит к периоду с конца 1950-х – до середины 1960-х, и связано с работами ранних антинормативистов, пытающихся понять и осмыслить изменчивую и вариативную природу организаций, а также процессы, протекающие в них в логике, которая позже будет именоваться ситуационной методологией (Т. Бернс, Дж. Вудворд, Г. Саймон, Д. Пью, Д. Хиксон, Дж. Чайлд, Дж. Томпсон, П. Лоуренс, Дж. Лорш, А. Чендлер, П. Друкер, Г. Хофштед др.). К числу СП принято относить такие факторы как: организационные цели, стратегия развития организации, технология, размер, тип и зрелость организационной культуры, зависимость от других организаций, типы зависимостей бизнес подразделений, характеристики внешнего окружения и др. Первой СП, открытой еще Дж. Вудворд, в период ее руководства Центром исследования человеческих отношений в графстве Юго-восточный Эссекс, стала «технология». Открытие этого фактора было сделано в процессе исследований проведенных в 1950-60-е, более чем 100 разнотипных производственных организаций. Определив технологию широко, как способ производства продукта и сопоставив три заранее заданных ею укрупненных типа технологий (технологии единичного и мелкосерийного производства; технологии крупносерийного и массового производства, технологии поточного производства), широко применяемых в промышленности, с отобранным ею широким перечнем параметров организационной структуры, она пришла к выводу, что фактор технологии и организационной структуры связаны напрямую . Исследование показало, что: 1) для организаций, где доминировали технологии поточного производства, для которых был характерен высоким уровнем автоматизации производства) была типичной развитая многоэтажная иерархическая административная прирамида с умеренным основанием (степень специализации деятельности). А так же длинная скалярная цепь (цепь передачи распоряжений и информации), средний уровень структурной и профессиональной дифференциацией, высокий уровень стандартизации деятельности, средний уровень формализации документов и, наконец, управление не через приказы, а через советы. Для структуры персонала такой организации была типична большая доля управленцев, преобладание в группе управленцев функциональных специалистов над линейными, преобладание группы вспомогательных рабочих над основными. Кроме того, для таких организаций, была также характерна безличная (исходящая от специализированного подразделения) и постоянная форма контроля за деятельностью; 2) для организаций, где преобладали технологии крупносерийного и массового производства, где широко использовался специализированный труд на полуавтоматах, была типична пирамида с меньшим числом этажей и с более широким донышком. А так же более короткая, чем в организациях с поточным производством скалярная цепь, управление через инструкции и приказы, высокий уровень специализации и стандартизации деятельности, высокая формализация документов. Для структуры персонала была характерна значительно меньшая доля управленцев, преобладание в этой группе линейных руководителей, а в группе рабочих основных рабочих над вспомогательными. В таких организациях могли существовать как личные, так и безличные формы контроля за деятельностью, при том, что контроль здесь всегда был фрагментарный; 3) для организаций же, работающих с технологиями единичного и мелкосерийного производства, где преобладал ручной высококвалифицированный труд, была типична невысокая административная пирамида с нешироким донышком. А так же короткая скалярная цепь, преобладание устных распоряжений над письменными, минимальная степень формализация документов.
Для структуры персонала была характерна небольшая доля управленцев от всех работников, малая доля функциональных специалистов в группе управленцев, доминирование по численности основных рабочих и минимальная доля вспомогательных рабочих. Контроль в таких организациях был всегда личный (персонифицированный) и постоянный. В качестве другого яркого примера СП, открытой во второй половине 1960-х, может быть рассмотрен фактор, открытый Дж. Томпсоном и обозначенный им как «тип зависимости подразделений». Этот ученый, решая вопрос о механизмах сохранения целостности деловой организации, в условиях постоянного позиционного конфликта во- первых, выделил три базовых типа, зависимостей между подразделениями доминирующие в разных типах деловых организации: а) «коллективные» – (где подразделения не связаны напрямую между собой, но имеют связи через центр – университет, клиническая больница); б) «последовательные» (где все подразделения связаны между собой однонаправленно и односторонне – фактически любые производственные организации); в) «взаимные» (где каждое из подразделений зависит от работы друг-друга – например фирма, где отдел производства, отдел продаж и отдел разработок взаимозависимы). Соотнося указанные типы зависимости с типами структур, которые он рассматривает как инструмент обеспечения координации разнородной и разнонаправленной деятельности и применяя к ним «критерий минимизации затрат на координацию», введенный Г. Саймоном для определения качества структур, он пришел к выводу, что, во-первых, для каждого типа зависимости характерен свой оптимальный способ координации, а, во-вторых, каждому из таких способов координации , соответствует свой оптимальный тип организационных структур. Так для организаций, где доминируют «коллективные» зависимости и где координация из центра управления по содержанию невозможна в силу разнородности деятельности подразделений, оптимальный способ координации – это «введение единых формальных правил», а оптимальная организационная структура – слабый центр и, в достаточной степени, автономные подразделения (или «дивизиональная структура»). Для организаций, где доминируют «последовательные» зависимости и где эффективная работа подразделения связана с тем, насколько эффективно и своевременно сработало другое подразделение, оптимальным способом обеспечения координации является «планирование», а оптимальной организационной структурой, то, что принято именовать «координацией средствами иерархии». Для организаций же, где доминируют «взаимные зависимости» - оптимальным способом координации является «компромисс», а оптимальной структурой являются «горизонтальные структуры» (советы, комитеты).
В качестве еще одного типичного примера СП можно назвать такой фактор, «состояния внешнего окружения». Хотя указанный фактор, в той или иной форме, отмечается во многих концепциях структурных изменений организации, в отчетливой форме его влияние на тип формируемой организационной структуры впервые просматривалось лишь в исследованиях, проведенных П. Лоуренсом и Дж. Лоршем. Речь шла о процессе изучения логики формирования организационных структур разных американских фирм нескольких отраслей промышленности в конце 1960-х. Являясь сторонниками инвайронменталистской методологии, они изначально исходили из представления, что отношения с окружением – это главный фактор, предопределяющий и все процессы, протекающие в организации, и её организационную структуру. Рассматривая фирму как крупную комплексную научно-производственно-коммерческую организацию, они связывали ее развитие с проблемой преодоления сложности тотального окружения. Итогом же этого процесса стало формирование крупной комплексной организации, состоящей из трех достаточно автономных подразделений, каждое из которых могло бы рассматриваться как самостоятельная организация. Таковыми оказались: отдел разработок, отдел производства, отдел продаж. Каждое из этих подразделений взаимодействовало со своим специфическим сегментом окружения, выполняло свои бизнес- функции, осуществлял свои бизнес- процессы, вырабатывая свои технологии и реакции на эти процессы, протекающие во внешнем окружении и, в итоге, формировало свои специфические организационные структуры. Для отдела производства, в качестве сегмента внешнего окружения, с которым подразделениен работает, выступают поставщики сырья и технологии. Характеристики окружения отличаются относительной стабильностью (невысокий уровень неопределенности), а режим работы подразделения свяывался с решением краткосрочных повторяющихся задач. Оптимальным типом структур выступают высоко централизованные, иерархизированные структуры бюрократического типа. Их признаками является также развитая иерархия, высокая степень структурной и профессиональной дифференциации, формализации деловых отношений, преобладание узкой специализированности персонала, четкая определенность ролевых требований, преобладание вертикальных коммуникаций, иерархизированная система контроля.
Для отдела разработок, в качестве сегмента окружения выступают разработчики конкурирующих продуктов, представляющих другие фирмы. Характеристики окружения здесь отличаются очень высокой неопределенностью и непредсказуемостью, а режим работы подразделения связан с решением долгосрочных задач и ориентация на постоянно меняющиеся требования. Оптимальным типом организационной структуры являются так называемые «органические структуры», иногда именуемые организмическими, зеркально противоположные описанным выше бюрократическим структуры. Признаками таких структур слабая иерархизированность и слабая централизованность деловых отношений; низкая структурная и профессиональная дифференциция; слабая формализация деловых отношений, часто с преобладанием неформальных отношений; низкий уровень специализации сотрудников и слабая определенность ролевых требований, преобладание горизонтальных форм координации деятельности и горизонтальных коммуникаций, высокий уровень автономии сотрудников. Для отдела продаж сегментом окружения выступает рынок в собственном смысле слова. Характеристики окружения здесь м.б. определены в терминах умеренной неопределенности, а режим работы подразделения связан с решением среднесрочных задач. Оптимальным типом здесь является дивизиональная структура - относительно слабый центр и несколько достаточно автономных бизнес подразделений, созданных по географическому признак, занятых продажами и, как правило, выступающих центрами прибыли. Чертами такой структуры является умеренная централизация,иерархизация и формализация деловых отношений, а также достаточно высокая автономия бизнес подразделений. Для такой структуры характерны умеренная профессиональная дифференциация и умеренная определенность ролевых требований к автономии сотрудников. Другим исследованием, частично подтвердившим результаты работы Лоуренса и Лорша, было исследование, проведенное в промышленно-коммерческих организациях Великобритании в 1970-е Т. Бернсом и Г. Сталкером. Речь шла об изучения ими последствий внедрения радикальных технологических и социальных инноваций, в ряде фирм, ранее работавших в жанре производства товаров местной промышленности (рынки с умеренной конкуренцией неопределённогстью), попытавшихся освоить деятельность, связанную с производством электроники (рынок продаж наукоемких продуктов с высоким уровнем неопределенности). В процессе исследования на ранних его этапах было обнаружено, что каждому из типов окружения, соответствовал свой идеальный тип организационного устройства и, соответственно, организационной структуры. Первому типу внешнего окружения (окружение с чертами умеренной неопределенности) – соответствовала форма организационной структуры, близкая к рассмотренному выше типу бюрократических структур, которую Лоуренс и Лорш связали с отделом производства. Этот тип Т. Бернс и Г. Сталкер обозначили как «механическую структуру». Такой тип организации в их исследовании (как у П. Лоуренса и Дж. Лорша) оказался эффективным в условиях относительно стабильного окружения. Второму же типу окружения (окружение с высоким уровнем неопределенности и нестабильности), по Т. Бернсу и Г. Сталкеру, идеально соответствовал тип структуры, обозначенный ими, как «организмическая структура» (у П. Лоуренса и Дж. Лорша она была обозначена как органическая). В качестве других примерв СП могут быть названы «размер» и «зависимость от других организаций», цели организации, «организационная стратегия» и др. См. также: Внешняя среда организации, Дивергенция целей, Организационная структура, Организационное развитие, Управление по целям, Бирмингемский проект, Стратегическое управление.
Лит.: Пью Д, Хиксон Д. Исследователи об организациях. М., 1998; Теория организаций. Хрестоматия. Под ред. Т.Н. Клеминой; Щербина В.В. Социальные теории организации. Словарь. М., 2000; Lawrence P., Lorsch J. Developing Organizations. Diagnosis and Action. Adissjn-Weslay, 1969; Thompson J.D. Organizatin in Action. McGrow Hilln Action, 1967; Woodward J. Industrial Organizatin: Theory and Practice. Oxford, 1980. В.В. Щербина