ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

ORGANIZATION THEORY) Данный термин обозначает совокупность эмпирических наблюдений и теоретических заключений относительно, во-первых, факторов, влияющих на организационную структуру, и, во-вторых, социального поведения на предприятиях, в частности поведения технического, профессионального и менеджерского состава. Теория организации выросла из социологического анализа бюрократии, следствием которого было признание существования множества разнообразных организационных форм и менеджерских структур. В работе «Управление инновацией» (Burns and Stalker, 1961) Т. Бернc и Г.М. Столкер провели различие между (1) бюрократическими системами, которые они назвали «механистическими», подходящими для стабильных условий, таких, как неконкурентные рынки и неизменная технология, и (2) небюрократическими или «органичными» формами организации, которые максимизируют личную свободу действий, децентрализуют процессы принятия решений и сводят по возможности к минимуму сферу поведения, ограниченного правилами. Второй тип рассматривался данными исследователями как наиболее подходящий для изменяющихся условий. Эти взгляды способствовали развитию подхода, который стали называть ситуационным подходом (contingency approach). Данный подход устанавливает отношения между различными структурами и разнообразными контекстуальными факторами, такими, как экономическая среда, технология и масштаб. Организационные формы различаются в ряде аспектов, таких, как сложность, специализация задач и формализация ролей и процедур. Ситуационный подход предполагает, что различные формы организации соответствуют различным контекстам. Этот подход является описательным, скорее демонстрирующим связи между структурными и контекстуальными переменными, нежели объясняющим причинные отношения. При этом демонстрируемые связи не являются особенно тесными, они допускают наличие множества различных структур в любом данном контексте. Изучение организационной структуры находилось также под влиянием исследований истории бизнеса. Традиционная фирма представляла собой единичное предприятие, все операции которого были сосредоточены под одной крышей или, по крайней мере, в одном месте. Рост гигантских корпораций в ХХ в. привел к возникновению фирм, состоящих из множества единиц, действующих во множестве различных индустриальных и коммерческих секторов и на огромных географических расстояниях. Историки бизнеса отмечают, что произошел соответствующий организационный сдвиг от унитарной организации (известной как U-форма), характеризующейся прямой цепочкой команд и строгим контролем за всеми операциями со стороны верхушки компании, к новой форме децентрализации. При мультидивизионализме (М-форме) различного рода вспомогательные единицы группируются в подразделения (divisions), деятельностью каждого из которых управляют как полуавтономным бизнесом. Штаб-квартиры корпораций устанавливают финансовые задачи, утверждают бизнес-планы подразделений, назначают старший менеджерский состав, отслеживают исполнение задач и изыскивают средства на рынке капитала, однако при этом не вмешиваются в повседневное управление подразделениями. M-форма развивалась в США перед Второй мировой войной и стала широко распространенным явлением среди крупных компаний во второй половине ХХ в. Несмотря на децентрализацию структуры корпораций, внутри подразделений не существует единой организационной формы или менеджерской структуры. В 1980-е и 1990-е гг. происходила дальнейшая децентрализация многих крупных компаний. Одним из распространенных нововведений было создание бизнес-отделов (business units) в рамках подразделений корпорации, при этом ответственность за все виды деятельности, связанные с определенным продуктом или услугой, или за большую их часть, возлагалась на один подотдел, который превращался в полуавтономный центр прибыли со своими собственными бюджетом и контролем над своими ресурсами. Цель при этом заключалась в создании менее бюрократизированных организаций, которые способствовали бы инициативности и предпринимательскому поведению менеджеров. Эти отделы развивали также сети, связывающие их с внешними поставщиками, что вело к установлению более тесных отношений с последними. Многие операции, прежде выполнявшиеся внутри фирмы, передавались внешним контрактантам. Таким образом, они могли с выгодой использовать знания и опыт своих поставщиков и выводить деловые риски за пределы фирмы. Децентрализация внутри организации и отношения с внешними контрактантами были призваны способствовать возникновению более гибкой системы, способной быстрее реагировать на изменения. Осмысливая эти сдвиги в организационной структуре, теоретики организации разработали ряд концепций. Наиболее влиятельной из этих разработок была теория гибкой специализации. Другие подходы в большей степени сосредоточиваются на поведении менеджеров, в частности, на тех его аспектах (иногда называемых «неформальным» или «эмерджентным» поведением), которые не определяются формально-ролевыми предписаниями организации. Общепризнанным является важное значение групп интересов (interest groups). Как иерархическое разделение менеджеров на различные страты, так и горизонтальное разделение на различные функции создают условия для формирования отличительных подгрупп. Последние часто стремятся к своим собственным целям, которые могут находиться в конфликте с целями других групп или менеджмента высшего уровня. Таким образом, исполнение роли менеджера может быть проблематичным. Официально предписываемые роли, которые представляются формальной организационной структуры, на самом деле не определяют поведение. В последнее время выполнение менеджерами стоящих перед ними задач стало предметом особого внимания. Это связано с тем, что корпорации пытаются найти более эффективные пути обеспечения желаемого поведения менеджеров. Одним из методов, появившимся в результате отмеченных выше структурных изменений в организации, является децентрализация ответственности и авторитета и возложение на менеджеров непосредственной ответственности за результаты их работы. Другие методы включают в себя установление размера оплаты труда на основе его качества, когда индивиды вознаграждаются за достижение конкретных целей, и более тщательный мониторинг действий менеджеров, возможный благодаря развитию на основе компьютеризации более совершенных информационных систем. Анализ менеджерского контроля стратегий стал важной исследовательской областью. Дж. Чайлд в своей известной статье (Child, 1972) подчеркивает значение лиц, обладающих организационной властью, для определения организационной структуры и поведения менеджеров. Приспособление структуры к различным обстоятельствам не является автоматическим, оно опосредуется деятельностью менеджеров высшего корпоративного уровня, осуществляющих стратегический выбор. Последний может включать в себя выбор вида устанавливаемой структуры (например, централизованной или децентрализованной) и контекстуальных факторов, образующих среду предприятия, — на какой рынок выйти, какую технологию использовать и до каких пределов позволять фирме расти. Центром власти является совет директоров, контролирующий распределение ресурсов. Подобный контроль является основным источником влияния менеджмента высшего уровня на поведение подчиненных, поскольку группы, расположенные ниже в организационной иерархии, нуждаются в ресурсах для своего выживания, тогда как индивиды зависят от высшего менеджмента в плане доступа к ресурсам и вознаграждениям (в форме продвижения в карьере) или возможности увольнения. Институциональный подход к организациям, называемый институциональной теорией, предполагает, что значительное влияние на организации оказывает их социальная среда. Различные обстоятельства по-разному сказываются в различных социальных средах. В соответствии с различиями в среде организации различаются также структурой и социальным поведением своих членов. Согласно теории бюрократии, существует лишь одна наилучшая организационная форма организации, тогда как ситуационный подход предполагал, что различным обстоятельствам соответствуют различные формы. В 1980-е и 1990-е гг. в определенных кругах вновь возникает убежденность в том, что может существовать одна лучшая форма организации. Это было связано с представлением о всеохватывающем характере изменений, при котором единственной жизнеспособной формой может быть лишь «органичная». Идея такой структуры, поддерживаемая авторами работ по менеджменту и теории гибкой специализации, заключается в следующем: (1) максимальная децентрализация как внутри, так и вне корпорации; (2) независимость состава менеджерских команд от внутренних границ, таких, как границы между отделами, функциями и подразделениями; (3) слабо предписываемые и остающиеся изменчивыми роли, которые не ограничивают индивидов, а способствуют их инициативности; (4) минимум правил и инструкций. Поскольку подобная структура потенциально может привести к хаосу и бесконтрольности, некоторые представители этого подхода к организационной теории подчеркивают значение организационной культуры как средства обеспечения правильной координации деятельности и сохранения контроля. Социологи в большинстве своем критически относятся к такому подходу к организационной культуре, которая рассматривается ими как сложный феномен, не обязательно приводящий к подобным результатам. См. также: Менеджеров революция; Менеджмент; Научный менеджмент; Организации человек; Рациональность ограниченная; Роль; Трудового процесса подход. Лит.: Reed (1992)