УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ (ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ) РЕШЕНИЯ

важнейшая характеристика управленческой деятельности руководителя любого уровня и управленческой системы в целом (см. Руководство). У. Р. определяются как проект планируемых изменений в организации, задающий логику целенаправленного управленческого воздействия управляющей подсистемы на управляемую и направленный на модификацию ее поведения, структуры или режима работы (см. Организационное поведение). В ранних концепциях теории организации и управления процесс подготовки У. Р. обычно связывался с подготовкой единственного и наилучшего с точки зрения поставленной цели варианта ее достижения, гарантирующего максимизацию желательного эффекта. В современных концепциях, базирующихся на множественности реализуемых целей, У. Р. рассматриваются обычно как результат выбора одной из возможных альтернатив (см. Управление по целям (между целями).
Определение содержания У. Р. в современных организационных концепциях остается дискуссионным. Одни специалисты относят к У. Р. все типы решений, принимаемых в организации, включая решение работника поступить в организацию или покинуть ее (Г. Саймон). Другие понимают под У. Р. лишь те решения, которые модифицируют структуру отношений в организации (А.И. Пригожий). В некоторых организационных концепциях У. Р. рассматриваются как основной итог деятельности руководителя организации (Ф. Тейлор, А. Файоль, Л. Урвик), в других – как деятельность, присущая всем членам организации (М.П. Фоллет, Э. Мэйо, Г. Саймон, К. Арджирис и др.).
Нередко и организация трактуется как система подготовки и реализации У. Р. (М. Вебер, Дж. Марч, Г. Саймон, Р. Сайерт, Э. Трист, Ф. Эмери и др.). Наконец, иногда при рассмотрении У. Р. в качестве основного содержания управленческой деятельности пытаются построить теорию организации исходя из логики их принятия (М. Вебер, Г. Саймон).
В теории организации имеется множество классификаций типов У. В, но особо важна их классификация по двум основаниям: масштаб изменений, внесенных в организационную среду; степень влияния субъекта решения на содержание У. Р. и их направленность. По первому основанию У. Р. могут быть подразделены на ситуационные, не предусматривающие глобальных изменений в системе организационных отношений, и на реорганизационные, подразумевающие значительные изменения (А.И. Пригожин); по второму – на рутинизированные, когда субъект решения не влияет на содержание У.Р., и на инициативные, если такое влияние очевидно (Г. Саймон).
Независимо от их направленности У. Р. в конечном счете исходят от социального субъекта и изменяют поведение (состояние) некоего социального объекта (см. Организационное поведение). Субъектом решения может выступать отдельный работник, группа, специальный орган. Объекты решения — это тоже люди и целевые группы (работники, потребители, поставщики и др.), поведение которых должно быть модифицировано в результате его реализации. У. Р. затрагивают интересы и отношения различных людей, должностных позиций и групп в организации и часто рассматриваются как результат компромисса между их целями и интересами (П. Друкер, Д. Кац).
Следует также отметить, что субъект управления и субъект решения иногда не совпадают. Определение субъекта решения не всегда представляется возможным, однако, как правило, право на принятие У. Р. существует у того работника, подразделения или органа, который несет полную ответственность за реализацию проекта изменений в данной сфере деятельности.
Классификация У. Р. по их направленности подразумевает характеристику цели, достижение которой они преследуют. Цели бывают общеорганизационными, групповыми, индивидуальными. При характеристике общеорганизационных целей основным является вопрос о том, ориентировано ли данное решение на поддержание нынешнего состояния (режима работы) организации – цели функционирования или на радикальные изменения — стратегии развития (Р. Дабин). В ряде организационных моделей такая классификация связана с выделением двух типов организационной структуры и центров подготовки решения – стратегического и оперативного (А. Чендлер, П. Друкер, Дж. Томпсон, П. Лоуренс, Дж. Лорш) (см.: Структура организации; Дивизиональная структура организации; Стратегия организации).
У. Р. подразделяются в зависимости от сферы деятельности организации, по поводу которой они принимаются, например выбор типа рынка, выпускаемого продукта, используемого ресурса, планируемого уровня прибыли, отношения к инновациям в производственно-коммерческой организации – П. Друкер (см. Управление по целям (между целями).
В социологии организаций важное место занимает изучение процесса принятия У. Р. Обычно он состоит из трех фаз: подготовка; принятие; реализация. Базой ятя принятия У. Р. является информация о состоянии организационной системы, а организация понимается как система по переработке информации, от которой зависят надежность и качество У. Р.
При анализе процесса принятия У Р., как правило, выделяются проблемы, связанные с определением субъекта У. Р. и условиями их принятия. Определение субъекта решения по-разному трактуется в организационных концепциях. С точки зрения представителей классической школы (см. классическая школа организации и управления), эту функцию выполняет исключительно руководство или специальный орган (например, штаб у А. Файоля). При этом право на принятие У. Р. в разных областях распределяется по всем уровням управленческой иерархии (М. Вебер, Л. Урвик и др.). В школе человеческих отношений (см. Школа человеческих отношений) и более поздних концепциях допускается принятие У. Р. на всех уровнях организации, включая непосредственных исполнителей (М. Фоллет, Э. Мэйо, Р. Лайкерт и др.). Процедура принятия У. Р. часто рассматривается как результат интуитивного выбора (Ч. Барнард) или компромисса между позициями (Дж. Томпсон).
Особое внимание уделяется и процессу подготовки У. Р. Причем в некоторых концепциях все работники организации рассматриваются как лица, участвующие в подготовке У. Р. своего уровня (Г. Саймон). По этому основанию У. Р. подразделяются на административные, принимаемые отдельным индивидом с соответствующим формальным статусом, подразделением или доминирующей коалицией ролей (Дж. Томпсон, неомарксистская школа), и коллективные. В рамках административных У. Р. в свою очередь нередко выделяют две полярные группы: партисипативные (все члены организации участвуют в подготовке решений) и авторитарные (члены организации не влияют на процесс принятия решений).
Систематизация всех существующих подходов к подготовке У. Р. предложена Р. Лайкертом (см. Классификация стилей организации и управления), который установил четыре стиля управления:
принятие У. Р. менеджерами высшего уровня и передача их вниз по иерархической лестнице с сохранением всей полноты ответственности за принятые решения (стиль «X1») (см.: Астонская группа; Показатели структурности деятельности и концентрации власти в организации);
наделение подчиненных правом принимать второстепенные решения при сохранении за менеджерами высшего уровня права принимать наиболее важные У. Р. (стиль «Х2») (см. Линейно-штабная структура);
передача подчиненным права принимать все решения, кроме стратегических, распределение между ними ответственности за принятые решения (стиль «У2») (см. Принцип максимального делегирования полномочий в организации);
передача подчиненным права принимать практически все решения, полное перераспределение ответственности между ними — партисипативные решения (стиль «У1») (см. Школа человеческих отношений).
При определении условий принятия У. Р. часто возникают проблемы, обусловленные информационной перегрузкой субъекта решения (А. Файоль, Ч. Барнард, Г. Саймон), неспособностью должностного лица, принимающего решения, быть экспертом по всем вопросам, связанным с ним, а также проблемы компромисса при принятии решения (Г. Саймон, Р. Кац). В ряде случаев на высшем уровне это ведет к тому, что субъектом решения становится не отдельное лицо, а коллективный орган взаимозависимых субъектов, принимающих решение, например совет директоров комплексной организации (П. Лоуренс, Дж. Лорш) (см. Комплексные организации).
Работа с решениями обычно описывается в социолого-организационной литературе как процесс, включающий три фазы: оценка реальной проблемной ситуации, требующей принятия решения; поиск возможных вариантов действий: выбор одного из альтернативных вариантов действий.
Подготовка У. Р. обычно связана с переработкой информации, поэтому важнейшим фактором выступает качество исходной информации (Г. Саймон, Р. Дабин, А.И. Пригожин и др.). Объектом изучения оказывается система коммуникаций, обеспечивающая передачу информации с нижних ярусов организации на верхние и из периферийных секторов в центр и обратно (см. Коммуникации в организации). Особое значение имеет проблема помех и искажений информации, снижающих ее качество (см. Искажение информации в организации).
Важным является вопрос о логике подготовки У. Р. в случаях, когда они носят инновационный характер. Следует отметить три принципиально различающиеся позиции. Согласно рационалистической, или нормативистской трактовке природы У. Р. (идущей от М. Вебера) менеджер должен быть всесторонне информирован, иметь ясную цель и находить оптимальные средства для ее достижения на основе доступной информации. На этих представлениях основаны все математические и логические теории принятия У. Р, предполагающие оптимальный выбор. В ряде рационалистических концепций процесс подготовки У. Р. предусматривает рассмотрение всех возможных альтернатив и последствий их принятия и описывается с помощью кибернетических моделей, математического моделирования (теория оптимизации, вероятностные методы, метод экспертных систем, теории игр, построение имитационных моделей, включая такие, как исследование операций и др.). Акцент при этом делается на экстремизацию конечного эффекта принимаемых У. Р., однако анализ их последствий остается слабым местом рациональных моделей.
К факторам, влияющим на процесс подготовки У. Р., относятся неопределенность во внутренней и внешней среде организации и степень риска. Эта группа факторов анализируется в работах представителей конфликтно-игровой теории, феноменологической и неоинституциональной школ (см.: Контроль JO не-определенностью; Антисистемный подход в теории организации; Конфликтно-игровая модель организации; Неоинституциональная теория организации). В организационной литературе выделяют три типа ситуации, влияющей на качество У. Р.: ситуация определенности, в которой работник точно знает последствия выбора одной из альтернатив поведения (крайне редкий случай); ситуация риска, когда результат неизвестен, но его вероятность можно предсказать (иногда применим в ситуации динамичной среды и радикальных инноваций); ситуация неопределенности, при которой вероятность результатов реализации проекта не может быть спрогнозирована. Ряд специалистов связывает возможности прогноза последствий У. Р. только с повторяющимися решениями. Так, Г Саймон и А. Этциони считают, что для инновационных решений предварительная оценка и прогноз эффективности невозможны.
В ряде других концепций подчеркивается значение интуиции руководителя (Ч. Барнард) или его ограниченной рациональности в принятии У. Р. и содержится вывод о том, что по мере усложнения системы управления наблюдается тенденция к снижению роли линейных руководителей и возрастанию роли функциональных руководителей в принятии решения (Г. Саймон). Эта позиция базируется на представлениях, которые выдвинуты Г. Саймоном и развиты Р. Сайертом и Дж. Куини, принципиально отрицающими возможность абсолютно рационального выбора при принятии решений (см. Концепция ограниченной рациональности). В то же время У. Р. не рассматриваются как иррациональные, а лишь как вынужденно или ограниченно рациональные. В этих концепциях (Р. Аккофф, Г. Саймон), во-первых, ставится под сомнение широкое использование математических и других точных методов, которое ограничивается сферой рутинизированных и программируемых решений; во-вторых, отрицается возможность принятия оптимальных У. Р. в организации в нерутинизированной сфере (возможны в лучшем случае приемлемые решения); в-третьих, отмечаются ограниченная рациональность субъекта решения и принципиальная невозможность принятия оптимальных У. Р. в организации; в-четвертых, У. Р., принимаемые в нерутинизированной сфере и составляющие большинство всех решений, рассматриваются преимущественно как результат конвенциональной договоренности, компромисса позиций лиц, участвующих в подготовке решения.
Наконец, ряд специалистов (Дж. Марч, Дж. Олсен, К. Вейк, Ч. Линдблом) принципиально отрицают возможность хотя бы частичной рациональности при принятии инновационных и стратегических решений (см. Теория случайных трансформаций).
Проблема рациональности в подготовке инновационных решений приобретает особое значение при разработке деловой стратегии организации. Если большинство представителей рационалистских теорий организации и управления, констатируя сложность построения рациональной стратегии в условиях пересыщенного рынка, все же считают возможным разработать более или менее адекватную стратегию с учетом динамики среды (А. Чендлер, Дж. Чайлд, П. Лоуренс, Дж. Лорш, Дж. Пфеффер, Дж. Саланчик и др.) (см.: Стратегия организации; Менеджер; Эмпирическая школа; Ситуационный подход; Комплексные организации; Астанская группа), то ряд других специалистов (Дж. Томпсон, М. Ханнон; Дж. Фримен, П. ДиМаджио, Дж. Мейер, Б. Роуэн, В. Скотт и др.) принципиально отрицают эту возможность (см.: Ситуационный подход; Организационная жология; Неоинституциональная теория организации).
Так, Дж. Томпсон утверждает, что рациональными являются только стратегии, разрабатываемые в ситуации достаточно высокой определен мости. По мере возрастания неопределенности рациональные предложения о способах повышения эффективности деятельности или выживания организации замешаются политическими факторами и личными пристрастиями (см.: Ситуация высокой неопределенности; Организация как открытая система). В ситуации высокой неопределенности роль рациональных предложений в выработке стратегии организации крайне мала, а сама стратегия такого типа именуется «стратегия вдохновения» (см. Ситуационная матрица формирования стратегии Дж. Томпсона).
М. Ханнон и Дж. Фримен проектную основу вырабатываемой стратегии рассматривают лишь как повод для организационного развития. По их мнению, она не влияет на реальный облик будущей организации, а организационное развитие описывается в терминах естественного отбора внешней средой предложенных организациями проектов (см.: Организационная экология; Отбор (селекция) социокультурных образцов; Организационное развитие).
Современные специалисты выделяют три возможных подхода к подготовке решений:
интуитивная модель – руководитель не располагает точной информацией, работает в условиях дефицита времени, использует разноприродную, т. е. гибридную, информацию (Ч. Барнард, Д. Кац, П. Шедерберк и др.), не оценивает последствий принимаемого решения, но полагается на интуицию;
модель, основанная на суждениях, — при принятии решений учитывается прошлый опыт руководителя или экспертов (метод аналогий);
рациональная модель — используется при принятии решений инновационного характера и в ситуациях, когда нельзя использовать прошлый опыт, на основе рационального выбора. Процесс принятия У. Р. описывается как серия последовательных шагов: диагностика, формирование ограничений и критериев, выбор и оценка альтернатив, анализ последствий У. Р. При диагностике определяется рассогласование между желаемыми (потенциально возможными) и реальными решениями и выявляются причины отклонений от желаемых (см. Патология организационная). Подобная точка зрения подробно описана в работах Р. Аккоффа, П. Друкера, А.И Пригожина и др.
При подготовке У. Р. помимо рациональной выработки проекта возникают и другие проблемы, например обоснование различных способов принятия У. Р„ причем одни специалисты настаивают на чисто автократическом способе (А. Файоль, Л. Урвик, П. Друкер), другое – на консультативном (Э. Мэйо, Г. Саймон, Р. Лайкерт), третьи – на групповом (М.П. Фоллет, Э. Джейкс, Д. МакГрегор, К. Арджирис, А. Таненбаум). Иногда используются и комбинации этих моделей. Так, В. Врум предложил известную нормативно-процессуальную модель, именуемую «деревом принятия решений», которая позволяет определить факторы, влияющие на содержание У. Р. Он пришел к выводу, что каждый способ поиска решений (автократический, консультативный, групповой) приемлем в определенной ситуации, при этом предполагается их вариативность.
Другая проблема затрагивает режим работы организации и связана с внешними условиями ее функционирования – динамичностью и неопределенностью внешней среды. Так, согласно положениям Дж. Томпсона, П. Лоуренса, Дж. Лорша. Т. Бернса и др. степень самостоятельности исполнителей в подготовке решений зависит от динамизма внешней среды и типа решаемых задач, а также от структуры управления. В организмических структурах управления, максимально приспособленных к высоко динамичной внешней среде и условиям неопределенности и призванных решать инновационные задачи, когда сферы и границы полномочий не могут быть четко обозначены, формируется тип инициативного работника, самостоятельно принимающего решения (Т. Бернс). Привлечение работника к принятию решения — это постоянная практика. В то же время в организациях, работающих в относительно стабильных условиях, его самостоятельность в принятии решений весьма ограничена. Такие же различия Дж. Томпсон, Лоуренс и Дж. Лорш отмечают в разных подразделениях сложных и комплексных организаций (см.: Механический и организмический типы управления организацией; Сложные организациями; Комплексные организации).
Применительно к проблеме привлечения подчиненных к подготовке У. Р. при сохранении права на их принятие за администратором или менеджером определенного уровня существуют две противоположные точки зрения и промежуточная:
точка зрения представителей классической школы, которые в качестве основы научного управления рассматривают принципиальное разделение труда на программирующую и исполнительскую деятельность (Ф. У. Тейлор); необходимость и оправданность привлечения исполнителей к подготовке У. Р. принципиально отрицаются, поскольку, по их мнению, привлечение непрофессионалов способствует снижению качества проекта решений (см. Классическая школа организации и управления; Теория рационализации Ф. У. Тейлора), противоположная точка зрения связана с разработками представителей школы человеческих отношений, которые рассматривают привлечение творческого потенциала исполнителей как способ повышения качества проекта решений (Э. Мэйо, Д. МакГрегор, Р. Лайкет, К. Арджирис и др.) (см. Школа человеческих отношений); промежуточная точка зрения высказана Г. Саймоном, А. Этциони и др., которые связывают привлечение исполнителей к подготовке У. Р. не с качеством проекта решений, а с необходимостью преодоления отчужденности исполнителей от содержания создаваемого проекта и формирования ощущения их сопричастности .
Важное значение при подготовке У. Р. имеет готовность лиц, участвующих в этом процессе, действовать в интересах организации. Одной из центральных проблем является мотивация субъекта решения, направляющая его на достижение глобальных целей организации. В рамках одних концепций данная проблема решается на основе традиционной бихевиористской схемы (см. Вознаграждение), в рамках других – путем создания в организации устойчивого механизма, формирующего и поддерживающего мотивацию работников руководствоваться целями организации при подготовке решений (см.: Мораль организационная; Идентификация работника с организацией).
Наконец, существуют различные взгляды на условия реализации решения. Так, большинство представителей классической школы (А. Файоль, Дж. Муни, А. Рейли и др.) считали, что тот, кто отдает распоряжение, должен занимать определенную административную позицию, располагать полномочиями и формальным авторитетом (см.: Власть в организации; Авторитет в организации). По мнению М. Вебера, М. Фоллет, а также в более поздних концепциях организации (Ч. Барнард, Г. Саймон, Р. Лайкерт и др.) условием исполнения распоряжения является признание подчиненными фактического права руководителя отдавать приказ, что связывается с легитимностью власти или неформальным авторитетом (см.: Легитимность власти; Авторитет в организации). В этом случае принимается во внимание сочетание формального и неформального авторитета или только неформальный авторитет руководителя, базирующийся на его профессионализме или моральных качествах (см. Мораль организационная).
Другим фактором, влияющим на исполнение распоряжения, признается ощущение подчиненными причастности к его подготовке. Чувство отчуждения, вызванное тем, что распоряжение подготовлено другими, является существенным препятствием на пути к его исполнению (см. Классическая школа организации и управления). Исходя из этого Г. А. Саймон предлагает привлекать исполнителей к подготовке решений. Сбои в У. Р. связываются также со следующими факторами: низкая исполнительская дисциплина, невысокая мотивация сотрудников, низкая идентификация работника с организацией. В ряде концепций именно реализуемость У. Р. рассматривается как один из важнейших показателей управляемости организацией (А.И. Пригожин).