одна из принципиально важных технологий управления проектами и оснава инновационного менеджмента. Специфика и важность УН. в том, что в содержании управления любым нововведением ( инновацией) существует проблема, принципиально важная, если не центральная – управление сопротивлением, осознанным или бессознательным противодействием нововведению, которое нередко сводит на нет средства и усилия, затраченные на разработку и реализацию программ и проектов. Сопротивление нововведению может исходить из двух источников: внутри самой организации и извне. В этой связи различаются соответственно – внутреннее и внешнее сопротивление (сопротивление среды). Управление последним обеспечивается с помощью стратегии продвижения – прежде всего, методами public relations. Внутреннее сопротивление может быть двоякого рода. Во-первых, это личностное сопротивление конкретных работников организации, когда нововведение противоречит их личным планам, идеям, намерениям, убеждениям. И, во-вторых, это может быть организационное сопротивление, когда нововведению противодействуют не столько отдельные люди, сколько организационные структуры: характер полномочий, распределение обязанностей и прав, зафиксированные в положениях, уставах и должностных инструкциях. В этом плане, можно выделить три основные технологии УН. Принудительное нововведение - наиболее трудоемкий путь нововведения. Но он имеет одно серьезное преимущество: он может дать выигрыш во времени. Поэтому менеджеры иногда вынуждены идти на принудительное нововведение.
Сопротивление при этом может проявляться в широком спектре: неосознанное нежелание («давайте начнем новую жизнь с понедельника (с нового года)»); неверие в проект или программу («зачем мне эти новые штучки?»); пассивное противодействие, искажение и утайка информации о ходе нововведения («о чем шеф не знает, от того не страдает»); игнорирование («без меня, ребята, я в эти игры не играю»); активное противодействие, саботаж с призывами вернуться к «настоящему делу» (то есть отказаться от нововведения и заняться привычным делом). Все возможные причины и источники сопротивления принудительному нововведению предусмотреть невозможно. Поэтому, рано или поздно, принудительное нововведение приходит к той или иной форме насилия: конфликтам, выговорам, административным мерам, перестановке кадров, увольнениям. В национальном масштабе дело может дойти до серьезных конфликтов. В силу этих причин практически ни одно принудительное нововведение не укладывается в запланированные сроки и в запланированном объеме. Неизбежны искажения содержания нововведения, искажения и срывы сроков. Однако существует и ряд условий, обеспечение которых снижает действие этих негативных аспектов принудительного нововведения. Их три. (1) Создание социальной базы поддержки нововведения, программы. Эта задача решается путем определения круга лиц – сторонников нововведения, силами которых оно и будет осуществлено. Желательно, чтобы эти работники обладали авторитетом, были компетентны, иначе их деятельность натолкнется на противодействие лидеров мнений; желательно также, чтобы эти люди были достаточно молоды и энергичны и могли бы связать с нововведением свои профессиональные, деловые и жизненные перспективы. Идеальным случаем является именно сочетание «мастерства и опыта» с «молодостью и задором». Необходимо, по возможности, расширять базу поддержки на весь остальной персонал. Достигается это с помощью разъяснений целей нововведения, перспектив, возможностей, которые оно открывает перед компанией, ее подразделениями и работниками. И жалеть времени на разъяснительную работу не стоит – это резко снижает сопротивление, которое может быть вызвано простым не пониманием целей и сути нововведения. Нередко принудительное внедрение является «передачей технологии через улицу»: одна команда разрабатывает проект, а другая должна его внедрять. Люди вынуждены осуществлять не свою волю, не свои разработки. Но даже простое непонимание – уже является серьёзным источником неприятия и сопротивления.
Эффективным средством вовлечения является установление ответственности за ход и результаты внедрения. Негативным следствием «передачи технологии через улицу» является именно то, что разработчики программы не несут ответственности за ее реализацию. Радикальным решением этой проблемы является вменение реализации проекта самим разработчикам, вплоть до финансовых, коммерческих и других рисков. Например - создание на базе проекта нового подразделения или дочерней фирмы. Тем самым, одновременно, достигаются и цели диверсификации деятельности организации. (2) Перераспределение обязанностей и полномочий. Важно, чтобы нововведение сопровождалось соответствующими организационными мерами – либо полным освобождением участников нововведения от старых обязанностей и вменением им исключительно самого нововведения (с предоставлением необходимых прав), либо работники должны быть освобождены от части своих старых функций. Много программ и проектов не состоялось лишь потому, что работники должны были их внедрять, одновременно выполняя старые обязанности, занимаясь текущими делами. Если работники сталкиваются с выбором между новыми задачами и старыми обязанностями, то жизнью доказано, что выбор делается в пользу последних. Поэтому нововведению необходимо создать (расчистить) пространство обязанностей и полномочий. (3) Поскольку всех возможных причин и источников сопротивления не предусмотреть, то необходим контроль за ходом (за процессом, а не за результатом!) нововведения, оперативное принятие необходимых коррктировок. В силу сказанного, очевидно, что принудительное нововведение может быть успешным только при условии, что его инициаторы обладают всей полнотой административной власти, необходимой для перераспределения обязанностей, полноты контроля, принятия административных мер. Если у инициаторов проекта нет возможностей на осуществление «революции сверху», то на принудительное нововведение им лучше не идти. Многие неудачи последних российских реформ обусловлены именно непрофессионализмом организаторов,отсутствием разъяснительной работы, мотивированной социальной базы и т.д.
При условии, конечно, что эти “неудачи” не были заложены заранее. Адаптивное нововведение предполагает наличие запаса времени. По этому пути обычно идут инициаторы, не обладающие полнотой административной власти. Не спеша, явочным порядком совершаются кадровые перестановки, шаг за шагом реализуются фрагменты программы. Этот способ нововведения характерен для японского менеджмента. Сначала проект согласуется на уровне исполнителей, каждый из которых дает свои замечания и соображения. Только после этого проект передается на уровень руководителей подразделений, где процедура повторяется. И так, уровень за уровнем, реализуется «революция снизу». При таком пути сопротивление обычно минимальное, и оно гасится на стадиях разработки и согласования. Кризисное нововведение или нововведение в условиях кризиса, который может быть следствием как неудачных решений руководства, так и кризисных явлений в отрасли, на рынке, а то и в обществе в целом. Сопротивления нововведению в кризисе практически нет, и в такой ситуации особенно легко проводить реорганизации, радикальные реформы, избавляться от неугодных. Поэтому кризисы обладают определенной управленческой привлекательностью, ими пользуются (а иногда и создают искусственно) для реализации нововведения, затруднительного в силу возможного мощного сопротивления. В любом случае, усилия менеджера должны быть направлены на решение следующих задач: 1) иметь ясное представление о содержании нововведения и своих целях в связи с ним; 2) убедить персонал, общественность в неизбежности кризиса; 3) в кризисной ситуации концентрировать усилия на борьбе с возможной паникой, сохранении своего авторитета, имиджа, репутации, а главное – реализации нововведения; 4) иногда полезно до наступления настоящего кризиса создать искусственный, чтобы отмобилизовать коллектив к началу собственно кризиса. Однако, такие действия опасны. Во-первых, можно ввергнуть организацию в неконтролируемый преждевременный кризис. А во- вторых, действия руководства могут быть расценены как провокация в ущерб его авторитету и репутации. Новейшая отечественная и мировая история знают тому много примеров. В реальной практике выделенные технологии УН редко встречаются в чистом виде. Каждое нововведение в большей или меньшей степени содержит компоненты каждого из них. Все три технологии, в конечном счете, строятся на одном фундаменте – формировании общности интересов участников процесса, консолидации коллектива, общества. Отсутствие этой основы подвергают любые нововведения высоким рискам и делают их успешность весьма сомнительной. См. также: Инновационный менеджмент. Нововведение управленческое Проектами управление.
Лит.: Ансофф И. Стратегическое управление. М., 2007;Атаян И.М.Социальный эксперимент:диапазон управляемости процесса реализации инновационного проекта. //Социология управления:: фундаментальное и прикладное знание.Отв.ред.А.В.Тихонов.М.,2014. Г.Л. Тульчинский